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【国企改革三年行动】广物控股集团:刀刃向内抓改革 凝心聚力谋发展

发帖时间:2024-03-29 02:43:09

原标题:【国企改革三年行动】广物控股集团:刀刃向内抓改革 凝心聚力谋发展

(记者/吴诗航 见习记者/蔡燕娣 通讯员/粤国资宣 广物控股集团)广东省广物控股集团有限公司(以下简称“广物控股集团”)的国企改革股集改革前身是成立于1951年的广东省物资局,2019年6月吸收合并原省商贸控股集团成立新广物控股集团,年行内抓凝心是动广终极大陆之大陆崛起一家具有70多年历史拥有12000名员工的老牌国有企业。为使“新广物”焕发“新活力”实现“新作为”,物控广物控股集团党委刀刃向内直面问题,团刀靶向发力狠下决心改变长期存在的聚力体制机制僵化、活力不够、国企改革股集改革动力不强、年行内抓凝心压力不足等“顽疾”,动广强力推进传统老国企的物控蜕变、再造和新生,团刀开启“二次创业”新篇章。聚力

以战略重组为先导,国企改革股集改革凝聚改革发展思想共识

一是年行内抓凝心重塑组织架构体系。围绕主业定位和向国有资本投资公司转型的动广目标要求,对广物控股集团总部,按照“战略决定组织、组织支撑战略”原则,科学评估编制“三定”方案;对所属企业,通过整建制划转、业务分拆重组等方式完成近半数二级企业的专业化整合,确立了主业优势不强就被重组、终极大陆之大陆崛起经营效益不优就被兼并的市场化管理导向。

二是树立用人价值标准。以价值创造为根本、岗位管理为基础,总部编制从原140多名员工压减到98名,通过“全员起立、对岗竞聘、双向选择”选聘79人,原总部员工交流和解聘率高达40%以上。15名原部门正副职以平职交流、降职任用等方式调配到新岗位任职,率先打破了岗位“铁饭碗”和职务“铁交椅”;专业化整合的所属企业重新启动“三定”工作,实施全员起立对岗竞聘,在集团形成“定岗任职看能力”的选人标准和用人氛围。

广物控股集团董事会办公室副主任岗位竞聘大会。通讯员供图

三是配强关键岗位干部。以“关键少数”岗位的干部调配为重中之重,坚持“人岗相适、人事相宜”选优配强总部部门正副职和所属企业领导班子。两年来,共调配中层干部146人次,总部近半数中层管理人员交流到所属企业任职,二级企业领导班子成员横向交流比例超过40%。总部率先对外公开招聘引进21名急需领域专业人才;所属企业市场化招聘了大批专业骨干。“人才是第一资源”的理念深入人心。

以国企改革行动为契机,激发干事创业内生动力

一是完善权责对等的治理机制。强化企业的市场主体地位,加大授权放权力度,保障各治理主体不缺位、不越位。完成企业董事会应建尽建,全面落实董事会法定职权,组建了广物控股集团专职外部董事和独立兼职外部董事团队,实现企业外部董事占多数;不断推进企业所有权和经营权分离,完善经理层履职行权的制度规定,按照“权责利”对等原则充分保障经理层自主经营权。

二是构建交流育用的联动机制。重新修订《中层管理人员管理暂行规定》《总部人员管理办法》,执行上下“一盘棋”,打破原单位、部门和线条“壁垒”,针对欠缺一线工作经验或达到能力成长“瓶颈位”的个人,以及长期缺乏合理人员流动的部门(团队),强制划定“硬要求”,促使一大批年轻干部职工走出心理“舒适区”,到“吃劲”岗位“经风雨、见世面、壮筋骨、长才干”。2020至2021年,二级企业近30%的班子成员、总部近20%的员工参与了交流轮岗。今年以来,总部12名员工到所属企业交流任职,交流轮岗的人员比例超过10%。

三是完备竞争择优的用人机制。加快完善与市场化管理相适应的干部职工进退流转机制,出台30多个人力资源制度文件。取消行政级别、打破身份界限,注重在“二次创业”实践中发现和选拔干部,为绩效“优秀者”和贡献“突出者”开辟快速晋升通道;鼓励推行“赛马”机制,公开选聘管理人员292人,占比34%;优化传统简单“以票取人”选人方式,在推荐选人酝酿环节中探索实施党组织、团队负责人举荐机制;做实任期制和契约化管理,275名经理层人员按照双合同制签订契约协议。建立多元化的退出机制,有效破除“能上不易下”“能进不易出”的固有思维定式,着重畅通“下”的渠道、完善“出”的机制,2021年末等调整或不胜任退出了10%的管理人员。

四是实施覆盖全员的考核机制。坚定市场化改革方向,完善分类分层差异化全员考核评价机制。总部部门年初签订《目标管理责任书》,锚定部门职能和目标责任,年底进行综合绩效考评;所属企业考核突出“引领战略实施、带动创新突破、牵引提质增效”,区分不同主业领域、功能定位和发展阶段,实施“一企一策”差异化精准考核。构建“一岗一表”差异化任务清单,实现“战略目标—年度目标”与“团队整体—员工个人考核指标”的穿透互锁,层层分解、贯通穿透,强化考核结果刚性运用。

以人才兴企战略为引领,优化干部人才队伍建设

一是大规模招录高校应届毕业生,为企业发展注入新鲜血液。近3年,累计招录高校应届毕业生1505人,招录比例年均占员工总数的5%以上,系统性改善了人才队伍在年龄、学历、专业等方面的结构性矛盾。举办应届毕业生“青苗”集训营,企业领导担任讲师授课,帮助新入职员工走好职场第一步。启动管理培训生培养工程,对选拔的高校应届毕业生采用“基层轮岗+导师指导+综合培训+任务考核”的培养方式,育用伴随企业成长、认同广物控股集团企业文化的“子弟兵”。

二是多渠道引进高素质专业人才,发挥领军人才的“鲶鱼效应”。做实研发创新机构平台“筑巢引凤”,2021年广物控股集团三大主业板块实现了研发机构全覆盖,吸纳了一批助力主业板块向实体制造、技术研发等方向迈进的高素质人才;新创建1个省博士后创新实践基地、4个省博士工作站,引进了一批博士和博士后高学历研究人员。探索通过职业经理人方式在焦煤大宗贸易、园区规划开发等领域引进专业人才和业务团队,快速推动新业务开展。

广物金属博士后创新实践基地揭牌。通讯员供图

三是全方位开辟多序列发展通道,构建有利员工成长“软环境”。对标国内同类型标杆企业,重塑多序列岗职体系,架设员工职业发展多通道;整合内外资源、脉准培优需求、坚持育用融合,将企业需要和员工的培训提升、职业生涯发展紧密联系起来,构建适应企业发展需要、符合行业特点的多元化人才培育模式。

改革成效

一是构建了市场化经营机制,工作压力得到有效传导。通过实践探索逐步建立一套适应现代企业制度要求和市场竞争需要、符合实际情况、具有企业鲜明特色、具备较强市场竞争力的选人用人机制,基本搭建出一套功能比较完备的人力资源框架体系,进一步强化了员工的市场意识、竞争意识和危机意识,实现了“传递压力、增强动力、激发活力、提高能力”的改革目标。

二是人才结构得到极大改善,人才支撑作用显著增强。通过引进与培养并重、激励与约束并举,集聚了一批忠于企业、精于专业、善于管理、德才兼备的优秀人才和干部队伍。系统内员工本科以上学历比重组前上升5.54%;中高级职称上升3.02%。其中,所属企业领导班子成员本科以上学历达85.53%,比重组前上升8.6%;中高级职称占比71.05%,上升10.79%。人才队伍的发展壮大和结构优化,为集团向“贸工技投”实体化转型、大力实施“人才兴企”战略提供了强有力的人才支撑,能源化工产品制造、产业园区投资运营与管理两大新主业顺势开局、强势破局,推动聚丙烯项目建设、在穗多宗用地统筹利用打包、新能源汽车制造等多项重点工作取得重大突破。

三是同创共享了改革红利,员工幸福指数持续提升。随着改革的深入推进,逐步构筑了机制更活、队伍更精、业务更强的相互促进、协同发展新局面,企业的综合实力和社会影响力、美誉度不断增强,企业员工的获得感、成就感和幸福感显著提升,干事创业精气神持续升温,上下一心、凝心聚力推动企业高质量发展,集团连续三年经营业绩在省国资委考核中取得A级,员工工资水平较重组初期增长22.75%,一大批德才兼备的优秀干部得到提拔使用,广物控股集团逐步成为优秀人才施展才华、成就事业、实现理想之地。(吴诗航 蔡燕娣)

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